“去H&M，买件睡衣穿。”这句话大概可以成为大部分中国消费者去H&M购物的心理。对这家瑞典快时尚巨头来说，一旦这种消费心理成为定式，那么麻烦就很棘手了。
从H&M集团2016财年的销售数据来看，虽然H&M母公司的含税销售按当地汇率计算录得同比7%的增长，三年来首次跌破两位数。此前两个财年，H&M营收增长均超过两位数，分别为14%和18.9%，而在利润方面，2015年第一季度，H&M净利润同比爆增36%，一年后的2016，H&M如同坐上了垂直过山车一般，一路俯冲至上半年的-21.5%，到财年终了依然保持两位数的下跌，未从下滑泥潭中挣脱。
快时尚领军品牌的高增长终结，很容易被和快时尚没落扯上关系，但事实上，H&M的增长大幅放缓并不等同于快时尚时代的终结，这背后，与H&M自身有很大关系。
昔日的快时尚巨头
H&M曾经有多“牛”?
H&M(Hennes&Mauritz)的起源可以追溯到1947年，那时候H&M仅仅是一家专营女装的小店“Hennes”(“Hennes”在瑞典语中是“她”的意思)。其创始人尔林·派尔森发现，在美国，服装价格较低的能卖得更好。于是他就开始了这条“薄利多销”的财富之路。1968年，Hennes 并购了一家名为“Mauritz Wildforss”的打猎用品店，因这家店中设计大量的男士服装，之后更名为“Hennes&Mauritz”的Hennes，也就成为了兼营男女服装的新品牌。
2003年是H&M值得纪念的一年。这一年，H&M走出了欧洲，将自己的脚印留在了美国纽约市曼哈顿区第五大道。这是H&M在美国开出的第一家门店。
到了2015年，十二年的轮回过去了，H&M又在熟悉的美国，熟悉的纽约开出了一家全球最大旗舰店。这家坐落在纽约先驱广场梅西百货对面的H&M，店铺面积达到了5853平方米，总共有四层，为顾客提供了40个试衣间。
如今H&M已经成为了快时尚的领军品牌。2014年H&M的门店数量为3511间，到了2015年，就已飚至3924间。一年内新开出400多家店，在H&M这里，成了家常便饭。
H&M所能做到的，还不仅仅是在数字和数量上的提高。它所看重的，还有范围和规模上的扩张，用自己“廉价的快时尚”理念“征服”更远的市场，比如中国大陆。
2010年，H&M亚洲市场仅占有3%的销售额，而到了2014年，中国大陆就拥有了200多家H&M门店，2015年这个数字又上升至350。目前，中国已成为了H&M第五大市场，仅次于德美英法。H&M大中华区总经理马格纳斯·奥尔森表示，中国作为H&M最重要的市场之一，“只要消费者喜欢H&M，能够保持高盈利水平，从一线城市到三线城市，H&M会持续开店。”
H&M确实做到了。如今H&M在中国保持了每年新增80家店左右的高昂态势。
但可惜的是，这依旧没能阻止H&M走下坡路的步伐。
不能赖在快时尚身上
快时尚领头羊H&M的业绩增长大幅放缓，引来了一大批“专家”。由此一个结论产生了：快时尚大概是要走到绝路了。
所谓快时尚，也就是“高街”时尚，源自城市最主要的商业街，主张将最前沿的时尚单品通过最快的生产模式带到门店中，以最快的更新速度吸引对时尚有自己追求的消费者。
在几年前，中国对于时尚的概念其实是模糊的。年轻消费者通过杂志、媒体来了解全球时尚，而国内品牌能把全球时尚输入中国的，却是寥寥无几。于是H&M、ZARA等快时尚品牌杀入，为国内消费者带来了一股时尚热浪。以最快、最便捷的途径接触时尚前沿，这种理念也开始在中国流行了起来。
如今，中国消费者对于时尚的概念越来越清晰。除了对全球时尚潮流的反应能力增强外，随着中国大批中产阶级的崛起，他们开始越来越注重对自身形象的定位和设计。粗暴的快时尚开始暴露出“山寨”“质量差”“低端”的缺点。比起以最快速度“翻刻”时尚的快时尚，要求越来越苛刻的中国中产阶级们，越来越青睐于原创时尚。
所以H&M走向衰落，似乎标志着一个时代的开始，一个快时尚衰败的时代。
快时尚真的不行了?显然并非如此。
2016年12月，另一大全球快时尚巨头ZARA的母公司印地纺集团(Inditex SA)披露公司第四季度财报。数据显示，进入四季度西方的假日季，全球的销售更加汹涌，公司财年前九个月净销售额为164.03亿欧元(约1200亿人民币)，按当地汇率同期增长14.5%;核心利润36.07亿欧元(约264亿人民币)，增长8.4%，归属控股公司的净利润为22.05亿欧元(约161亿人民币)，增长9.2%。
即使不说ZARA这种与H&M相似的外国快时尚品牌，就拿中国品牌来讲，这些年积极向快时尚靠拢的国产品牌，也获得了一定程度的新生。
例如做休闲服装二十年的太平鸟，近几年也向快时尚靠拢，积极向ZARA取经，在去年双十一就取得了不小的成功;一直被年轻网民嘲笑为“”老年人品牌”的海澜之家，通过努力向快时尚转变，在2016财年也获得了比较稳定的增速。
这都是反驳快时尚衰败论调的有力论据。
自己“杀死”自己
那么，为何H&M成了另一面的典型案例?
或许没有人帮H&M背这个黑锅了，因为问题就出在H&M自身，比如线上销售策略。
H&M在线下的发展并没有太大问题，但在线上，完全是另一番情形。就拿H&M在中国市场的线上销售来说，它已经输在了起跑线上。
H&M入驻中国十年，从来没有真正考虑过做中国的电商。在天猫、京东等中国消费者常用的网购app上，ZARA、优衣库、F21都在大展身手，只有H&M绕道去经营自己统一的网上商店。马格纳斯·奥尔森曾表示，“我们在建立线上商店时，其实也在使用总部已经搭建起来的一套系统，独立统筹对H&M更有好处。”
是的，在数据分析、店铺经营上，H&M的战略无可厚非。但既然它想要抓住中国这个巨大的市场，如果不迎合中国消费者的网购习惯，当中国大多数消费者习惯性地打开淘宝、京东等，搜索快时尚品牌，却看不到H&M，“悲剧”就发生了。
缺席中国本土线上商店，可能仅仅是拖累H&M的原因之一。在背后，还有H&M自身策略的失误。
H&M从一开始就看重了物美价廉、薄利多销的经营方式，它将节约成本这一理念上升至了品牌核心的高度。大中华区经理马格纳斯·奥尔森说，“H&M将成本意识贯彻到每一个环节”。前大中华区总经理 Lex Keijser说，“H&M认为时尚与价格无关”。
用最廉价的手段造就的时尚，也会如薄翼一般，一触即破。
由于H&M的服装生产模式是“代工”的形式，即品牌商委托代工，工厂独立生产，这样的方式非常容易出现质量不合格现象。不少消费者抱怨，H&M的价格根本支撑不起它的质量。H&M也成为国家质检检总局官网公布的不合格榜单上的常客。
不过H&M似乎还在热衷于不断地扩张。有消息称，2017年H&M将继续在中国开设80家新店。但是只要自身问题不解决，H&M就难以挣脱走下坡路的命运，或许终在某一天，会成为一段逐渐被遗忘的商业历史。
