波司登进军英国市场是在北京奥运之后，伦敦奥运之前。
北京奥运可以说让中国民族自豪感大幅提升，从个人到企业，因此，作为本土企业，冲出亚洲、走向世界自然是一个国家选择。
实际上，在这一阶段，中国的国家舆论机器也在鼓吹走出去，再想想2016年历史最严的外汇管制，恍如隔世。
作为企业，显然不能让国家机器主导，特别是民营经济，还是要以现实为基础，比如之前的福耀玻璃曹德旺谈中国税赋问题。民营企业家是最聪明的一个群体，他们相对于国企央企，外企有更艰难的生存环境和制度制约。
波司登老板高德康像所有的中国制造业民营企业家一样，都有一段艰苦的发迹史，也像所有的制造业企业家一样，起得早，早早垄断了渠道，成为中国市场长达20年的羽绒服行业霸主。
所以，波司登走出去，更多的是有其现实基础的。
2008-2012年，是中国零售业最辉煌的5年，走向巅峰的5年。
一方面金融危机短时间摧毁了美国、欧洲的消费市场，这逼迫消费品行业大举在中国市场发展，而中国市场在前奥运时期大量的基建投资对经济、就业都有强有力的促进。虽然，国际品牌的进入对中国本土品牌有一定冲击，当在前期还是属于促进市场共同繁荣的阶段，直到2012年底开始真正厮杀。
所以，波司登在2010年这个恰当的时机——中国一片繁荣、政策制度支持、现金流充裕的情况，试图去国际市场看一看、学一学、闯一闯，是值得鼓励的。
波司登的英国投资是非常实在的，可能也是唯一实在的。
在此之前，类似的中国实业海外投资基本以营销为目的，在此之前，则主要为资本外逃。
波司登不仅仅投资了物业，还投资了团队。
对于波司登英国品牌BosidengLondon，波司登实际的规划也是非常合理的，比如意识到羽绒服的单一，Bosideng London实际上是一个男装品牌，这一点，波司登在大陆的市场其实也意识到这一点。
不过，如很多零售公司一样，意识到问题容易，但是解决问题实在太难。比如，Derkers到今天都没有解决依赖UGG的问题，这一点和波司登非常相似。所以，这个问题并不是波司登能力的问题，而是整个行业的问题，另外还有洞洞鞋Crocs也相同，产品标志性太强容易塑造一个品牌，但是其负面效应也同样强大，目前陷入困境的Ralph Lauren颓而不倒都是相同的道理。准备上市的Canada Goose和已经上市的Moncler未来也会一样，只不过这两个品牌的规模目前相对较小，Moncler才10亿欧元，而大鹅超过3亿美元。
这里提醒一下，不用拿Moncler或者大鹅的欧元、美元来对比波司登的人民币，这没什么好比的，可以比销量。从这一点上，波司登说自己是世界名牌甚至不为过，以其鼎盛期的门店数量、产品销量来说，绝对对得起世界品牌，波司登一件单款羽绒服单色可以卖350万件，你说算不算世界名牌。
Bosideng London的多品类策略是正确的，在英国，Bosideng London甚至还会卖与当地品牌的一些合作款的鞋子。英国媒体曾对Bosideng London大肆报道，均认为，无论是设计、产品质量都属于上乘，与英国的同类品牌，其销售价格都有30%折让。
显然，Bosideng London的定价策略甚至都是非常明智、正确的。
在这里，我需要再次吐槽一下马云对Gucci的诋毁。并不是马云傻，认为Gucci不值得那个价格。实际上就是坏，为自己的利益背书。零售业的产品价格向来就不是以设计、质量为基础的，这也是为什么有现代营销、品牌管理的原因。为什么一个公司和阿里巴巴传一个合作绯闻就能涨10%-80%？百联昨天和阿里开了个发布会，连续两天涨停，明天可能也继续，为什么？
那么，在看似一切正确的道路上，波司登的英国为什么最终收获一个失败的结果呢？
优衣库的柳井正曾经提到一个“50店盈利”零售业规则。这个规则对不对呢，我认为是正确的。不过，这个规则背后需要有一些东西支持，就是在正常的商业和经济规则之下。比如市场没有金融危机、经济衰退的情况，开店也是在每间店铺平稳的投资、亏损、盈利的。简单说，就可以允许前10间店亏损，但是当开到11间时，第一间还没有盈利，那么你就要重新审视投资策略了。当然，用VC或者PE的钱，或者科技公司又另谈，但是，作为传统零售公司，自己的内部投资，这种情况是不允许的。
波司登在这一点上可能没有想好，因为在英国开50店比在中国开500、5000间店可能都要困难，特别是作为一个中国品牌。所以，可以说，Bosideng London的产品、品牌策略都没有问题，但是投资策略可能还是没有想好。
不过也没什么，从零售业过去20年的发展来看，只要你购买了物业，其他的投资策略即使全错，损失也不会有多大，甚至有赚，比如Zara老板在这方面的投资，以及近期火热传闻中的梅西百货。
但是，高德康在投资Bosideng London的时候可能并没有完全意识到物业的价值，只是手里有钱，租不如买，而且还能搞个大新闻，显示投资的决心。
现在讨论Bosideng London在英国的门店数量规划显然是多余的，不过在英国店开业后，波司登似乎是想让这个欧洲品牌走批发的渠道，包括进百货或者选择性男装集合店的渠道。但这一发展轨迹显然与波司登的世界名牌的地位不符。要知道，90%以上的独立品牌走这样的路，发展20年销售都上不了亿元规模，而且都是面临持续挣扎和苦苦支撑。
真是这样倒也无所谓，反正放在那里，不亏钱，或者亏一点，对于波司登这样的公司来说也并没有坏处，反而有好处。
最大的问题是什么呢？
最大的问题是2013年开始，中国本土品牌开始集体衰退，以往建立的渠道、品牌优势在电商和国际品牌的压力下，逐步让出份额。
H&M、优衣库是不会去18线小城市开店，但是电商快递能抵达，这就是大问题了，中国的电商行业发展这么快，并不是中国科技多发达、消费业多强劲，实际上还是穷、人多、成本低，想想看，免邮的国家有多少？
近期圆通快递北京一个投递站的“倒闭”谣言实际上就是上述情况的体现，快递行业一直在吃人口红利，中国整个制造业、电商行业也都是，但是这种红利已经被吃完了，中国电商免邮的好日子恐怕也很快会到头，或者免邮继续，在价格上转嫁给消费者。具体来说，什么情况呢，消费者早10年从电商身上的获益，未来10年、20年都要还回去。
所以，中国本土品牌的衰退让波司登后院起火，盈利和收入持续下跌。
后院起火的直接后果就是，波司登本来试图转型多品牌、多品类的策略不但未能成功，相反，其试图发展的非羽绒业务越弱愈弱，而波司登羽绒服由于常年建立的品牌优势，越弱愈强，还是继续支撑集团的主要品牌及类别业务，这一点UGG的情况和波司登羽绒服真是一模一样。
所以，在这样的情况下，波司登重新审视海外业务，并作出相应调整是自然而然的结果。
关店止亏，放租盈利，这个决定相信不难做出。即使从面子上来说，也没什么，看看目前的本土品牌，面子上基本没有特别好看的，有也不超过5个。
对于波司登的英国扩张，从行业或者个人来评论，仍是值得鼓励的一个行动，最重要的是，这个扩张策略是非常实际的，不是中国99%的企业爱玩的虚伪营销策略，而是相对切实的企业策略，这一点，作为一个民营企业家尤其值得赞颂。实际上，可能也只有民营企业家才有心思踏踏实实做企业，这在中国是非常现实的情况。能赚钱先赚钱，能转移资产先转移资产，能移民先移民。
波司登败走英国其实并没有什么大不了，这可以让波司登，以及更多的中国品牌认识到，其实做好中国一个市场已经非常了不起，也可以做得非常强大。
2014年的时候，我们团队还特别制作了一份报告，来分析波司登的国际策略。
虽然现在读起来是过时的报告，但是可能会更加有体会。
