从2013年开始，排浪式关店风潮席卷全国各地：东方家园等家居卖场连续倒闭;百盛商业集团2012年的单店销售额增幅不到2011年同期的1/4;2013年3月，麦德龙的万得城黯然退出中国，同年外资商超关店达18家……
同时，店铺租金价格以每年12%的速度下滑。
在所有亟待转型的传统产业中，零售服务业也许是最水深火热的。在这样的背景下，大和优品成为当下零售冬天里逆势成长的一个典型案例。
大和优品抓住了中国实体零售崩塌和电商信誉崩塌的契机，硬生生创造出另一种实体 店业态。与之同时，在外贸大幅缩减优质供应线，内销经验缺乏的历史当口，大和优品又通过三高三低(高品质、高效率、高科技，低成本、低毛利、低价格)，积累起品牌势能，由高打低如水银泻地般一举击穿市场空隙。
以量制价，以质取胜
“如何确保货架上的商品畅销?”这是大和优品常思考的一个问题。
商品畅销的前提是消费者乐于购买，乐于购买的动力是优质创意和低价;商品畅销的背后是三高三低(高品质、高效率、高科技，低成本、低毛利、低价格)，实现的要素是以量制价以质取胜。如果不能巧妙地找到这个平衡点，任何鼓吹的情怀都是空话。
大和优品的平衡点在哪里呢?
首先，产品必须够多够好。在大和优品200多平方米左右的店铺，有5000多个单品，且每个品类不会超过3个SKU。产品的类别涵盖了日常生活的方方面面， 餐具、玩具和地毯、雨伞、收纳箱等日用品，耳机、充电宝、蓝牙音箱等电子产品，以及太阳镜、香水等时尚消费品，眼线笔、指甲油等化妆品……都是流行感、设计感、功能性和实用性兼具的基础商品，以满足更大众化的顾客需求。
同时产品在设计完毕后，在生产环节经常派人去现场进行跟踪管理，严格按照品质管理体系在生产源头上把关，这样无论是款式还是品质都得到保证。
再者，产品必须足够便宜。众所周知，传统零售通常采用代销的方式。这种代销方式对销售方来说是没有多大压力，因为卖得不好可以退回给供应方，经营风险比较小。因为厂家要规避因退货转嫁来的风险就必须抬高供货价，环环相扣，最终转嫁到消费者头上。与此同时，传统零销普遍采取代理和多级经销商制，层层加价抽取佣金便更无低价可言。
大和优品一方面是规模采购降低成本，买断制供货，卖不卖得动与供应商无关，把所有的压力都压我们自己身上，但也正是这种压力倒逼我们自己在开发产品时要下足苦功，确保每个都是爆款，超高性价比。大和优品赌的是规模效应，他早就准备在短时间内用大量资金在中国开店，快速铺开。而由此大大降低的采购成本，将成为最大的价格优势。
另一方面就是产品直接到店，且放弃暴利，公司毛利仅为8%左右。大和优品约有80%商品从800多家中国工厂中直接订制采购，因此能保证价格上的优势，且工厂几乎全部为外销企业，产品不会经过任何分销层级。再加上低毛利，就保证了店里70%的产品可以标价10元还有得赚。“10元是一个黄金价位。”大和优品认为，这一定价不会让中国消费者产生任何购买负担，轻松消费，解放一代年轻人。
“优质低价”就能走量，就能让这一模式快速滚动起来。最后，在这种快速滚动下，就容易找到“宝贝”中的“爆款”。大和优品每7天会上一次新品，21天全店货物就可以流转遍。一来紧跟潮流，二来保证新鲜感，也让供应商直面市场反应。
“产品都挂在店里，品质好不好，卖得怎么样都一目了然。”当门店每7天的销售情况反馈出哪些产品畅销;哪些滞销后，大和优品就可以保留爆款，淘汰末位商品，也就淘汰产品跟不上的供应商——“爆款”是精益求精的第二道保证。
当自拍杆一火起来时，大和优品马上就上架了自拍杆，反应速度之快，完全可以和互联网上的淘宝店相媲美。很显然，大和优品这一“新实业”体已经将由制造商到消费者的一个供应过程，转变成由消费者到制造商的一个反向过程。
以往，传统零售不但层级多，账期还长，而大和优品采取了快速结算，一次性买断的方式与供应商合作。库存的风险转到了大和优品这边，就很容易吸引优质供应商自己找上门来。七天换新，也给了更好的供应商“上位”的机会。
据大和优品透露，如今一些国际品牌如欧莱雅已经开始与大和优品谈合作。实体渠道并没有被互联网消解，它只是需要升级了，因为大和优品撕掉了零售价格虚高的最后一层纸!
大和优品在创立之初就确立了全球思维，全球输出，无缝对接全球采购战略，服务全球消费者。大和优品不仅在大陆市场逆势成长，与此同时开始从中国香港、中国澳门、阿联酋迪拜以及东南亚地区辐射全球。
